千亿市场背后,美团的技术团队和挑战-克里焦点网

首先感谢霍泰稳的EGO协助美团一起组织这个精彩的活动,也感谢大家克服各种困难来美团进行交流。对技术人来讲,彼此的沟通其实是大家都非常想做,但又不是那么擅长的一件事,所以组织了这次的交流活动,大家一起来参加、分享。

美团及美团的技术团队

关于美团

首先是简单介绍一下美团,我们是最早的一个团购公司,所以如果从O2O这个领域来讲可能也是最早的O2O公司,同时,美团也是在O2O这个领域发展最迅猛的一家公司。我们在2014年的时候交易额在年底达到了460亿,跟2013年180亿相比,年化增长超过160%。今年美团的业绩目标是1300亿,能够进一步超越之前的一些成绩。

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一张图带你看美团当前的规模

整体上美团是一个量级规模到业务的复杂度,到各种各样的,都非常大的情况。我们美团的文化也是希望快速,就是变化,也是非常快的一个业务的情况。

美团的技术团队

我们的愿景是希望做最优秀的互联网的研发团队。虽然公司目前规模跟BAT相比还小,但这是我们的愿景,我们希望有一天,成为中国互联网研发领域TOP级别的公司。

使命的话,我们希望支撑并驱动美团网可持续发展,因为我们觉得技术是美团的核心驱动力。美团在创立初期的时候,就总结出“三高三低”的说法——高品质低价格,高效率低成本,高科技低毛利,这是美团追求的业务特点。其中的高效率和高科技,都是直接对于我们技术团队的要求,以至于我们认为应该做到最优秀的互联网研发团队,才能满足公司的这个要求。

工程师文化的话,首先,美团认为快速开发、快速部署、快速迭代最重要,总而言之就是“快”,这是在工程师开过程中最需要要求的。另外,相比一些宏大、完美的规划和理念,我们认为把事情做出来更重要,“Done is better than perfect”,可以看到,我们每天发布量的曲线,一直呈上升趋势。另外还有一些“Go Big or Go Home”、“Talk is cheap,show me the code”等。

美团技术与业务互动的案例

其实O2O或者美团这样的业务,它的链条非常多、过程非常复杂,所以,我们可能会从O2O这个特点来介绍一些我们觉得说技术团队跟业务互动过程中,虽然少但是是非常管用的一些案例。

{案例一:外卖云打印机}

第一个案例从产品这端来说明。

这是我们的一个外卖产品,传统的方式就是用户去下单,商家有一个商家的美团APP,它接收到一个通知,就是外卖的定单,然后商家抄录下APP上的各种信息,然后再具体下单。

结合我们的技术和从业务出发,首先我们做了一个改进,让商家APP联着一个打印机,虽然是一个小的改进,但是对商家的效率有一个很大的提高。以至我们某种程度也要设计一些硬件开发的领域,大家可以看到,其实O2O这样的一个背景的话,其实是一个非常复杂的综合的技术的东西。

然后我们进一步地去改进,说一定需要一个商家的APP吗?我们就直接用云打印的方式,让用户下单的时候,商家那边就是一个POS一样的形式,它可以直接出一个单子,这样的话要求我们在服务中做许多调整才能做到这样。

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{案例二:上单免审免写}

第二个案例跟我们的业务流程有关。

大家知道O2O是非常复杂的业务流程的过程,它包括销售人员要跑到商家那边去推销,然后和商家签订一个合同。因为这个东西其实跟传统的电商不太一样,它的非标化是非常严重的。在以前我们有一个非常大的审核团队去做大量的审核工作,专门去看这个单子是否合理,是不是真的符合用户需求。审核完了之后商家和销售对我们IT系统不是很熟,所以他们提交的东西一般都是零散的内容,我们还要有一个编辑团队去做编辑,最后商家去确认我们编辑的结果。

这是一个比较老的业务流程,我们觉得这块会极大的影响我们业务的效率,所以技术团队和产品团队希望从原来老的流程过渡到一个上单免审、免写的过程里去。

但是做这件事并不是那么简单,刚才提到其实有大量的线下的事情。我们从技术而言,我们认为有这么三点去做的:

第一,业务流程在线化,要把我们所有的业务流程从原来的非在线化的方式变成在线化的方式。

第二,O2O数据结构化,虽然它是一个非标的领域,但是我要尽全力地去把我们的数据尽量地结构化。

第三,量化可量化的一切,就是去做每个环节的度量,由这样的度量关系衡量这个东西做的好还是不好。

在这些事情做完之后我们出了一个新的流程。

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极大的减少了中间业务的流程,所以到现在我们消灭了我们两个业务团队:编辑团队和审核团队。

我们的成果就是单均成本降低90%、效率提升了8倍,这在我们美团叫908项目。

围绕这样一个非常复杂的业务流程,我们希望在未来能够做到商家进一步的自助上单。

{案例三:用户精准运营}

第三个案例就是用户精准运营的例子。

这个大家可能都有概念,美团作为一个电商网站,肯定有大量的运营工作,传统的运营工作基本就是发优惠,但其实有大量的用户是你不发优惠也会来买东西的。

所以我们真正要做的事情是,不发优惠券也会来买的用户稍微少发一点,只有发了优惠券才会形成品牌认知的多发一点,但是发了优惠券以后不怎么来买的也少发一点。

在这种情况下,我们做了用户画像工作,包括用户购买的行为、浏览行为等。从结果的角度来讲,一个可评估的指标就是运营召回的情况提升了百分之百的运营结果。

以上就是一些比较简单的例子,虽然不是关于很大的技术系统的东西,但是是我们结合技术去解决我们大量的业务问题,去驱动O2O这样一个非常复杂的商业链条的进步。

美团的挑战及应对

目前来讲我们美团可能从一个创业公司,正在迈向一个所谓的独角兽的公司,我们在这样的一个阶段,碰到的一些问题和我们设想的一些解决方案,不一定很全面,但是是一个简单的分享。

技术问题和挑战的背景

多元化业务组织架构

我们从原来的团购业务变成更多元化的组织架构。

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我所在的技术工程部更多的是支撑美团各个业务在可用性、研发效率等上面的问题。

多层技术架构

我们的组织架构跟之前比有了很大的变化,技术的体系也变得更为庞大和复杂。

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我们可能是中国互联网少数几家把自己的业务跑在自己的云业务上的一个公司。

这样的划分是希望我们团队的工作内容更内联、更聚合、更耦合,但是于此也会带来一些挑战,就是说你的系统相对来讲是越来越复杂的系统,如果设置不好的话,想把这个事情玩转起来,其实需要打交道的团队非常多。

复杂的业务架构

O2O这样行业,其实业务架构是非常复杂的,而且这些都不是像传统的互联网公司那么可以标准化的东西。

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{应对一:多业务支撑与快速迭代}

刚才也看到了,其实我们公司是一个多业务的体系,多业务之间有大量的交叉关系,有一些东西是依赖于其他团队的,但是我们又不希望跑的很慢,公司文化就是快速。

在这种情况下,多业务支撑和快速迭代之间在某种程度上其实是有一点点矛盾的。

这个矛盾可能体现在,业务的逻辑是各有特点的。然后你要同一个业务底下的团队去支撑它们,有的时候经常会有一些,说,我其实有这样的一些特殊性,你有那样的一些特殊性,包括优先级上的不一样的看法,包括刚才提到的底层的架构的耦合,如果做的不好,会导致你想快快不起来,因为你有大量的事情依赖其他团队,它不快你怎么快呢?

在这样的情况下我们设想了一些应对,当然我们不能说我们已经做的非常好,但是这是我们目前做的一些事情:

第一,App插件化。因为美团目前的业务,用户层面基本上还是主要跑在同一个APP上,用户用的更多的还是美团的这个APP,所以我们有大量的业务跑在同一个APP上。这样的情况下我们就要有一个APP插件化解决方案,去帮助多业务跑在同一个APP的开发上。

第二,平台化,工具化。我们希望把底层大量的业务架构变成平台化、工具化的东西,你不能说我是一个底层的支撑团队,所以大量的事情,就是通过人跟人协商,然后措施来推进的,我们希望所有的底下的技术工作,它们应该是平台化的、工具化的,是像产品一样的东西,就是大家可以直接很方便来使用。包括我们公司CRM系统和数据平台,都在这个方向去做。

第三,服务治理。我们做服务治理的框架,就是一个RPC的调用,其实这些大公司都有在做,但是我自己感觉美团做的还是不错的,公司所有业务线都接入RPC框架,包括我们新业务,有了这样一个RPC接入框架,我们会保证说,除了底层的业务团队,各个业务团队它们如果有一些好的东西,可以被另外一个业务团队所使用的话,也可以通过这样一个服务治理框架去共享,包括IPC的通信,还有服务的发布,它们是一个统一的框架,这样不会说不同的服务有不同的接口和逻辑,这样会造成很大的交互上的问题。

第四,基础组件和基础服务。刚才也提到了,我们大部分业务跑在美团云上的,这个很大的好处就是弹性扩容上还是比较快和方便的,可以很好地把控这个流程。

{应对二:业务爆发增长与基础设施落后}

因为之前作为一个创业公司,像在IDC、机房、网络,包括更多的资源的交付、运维上,我们之前的投入肯定并不是非常多。但是现在看到美团是千亿规模的一个业务了,而且业务还跑的这么快,就是我们常做的是搜集一轮预算,在现有的预算乘以50%再提,之后发现资源又不够用了,其实有这样大量的矛盾存在。所以在这种情况下提到了业务YOY超过100%,资源虽然有预留,但是严重不足。

怎么做呢?当然在这个阶段我们要加强我们的供应链,我们要去跟我们的,包括运营商、上游的硬件提供商做更深入的合作。可能不像以前是有需求再去提,更多的是采用标准化的解决方案,希望更多的跟它们有这种深度的合作。然后我们要更大力地投入去做好我们这个运维体系的支撑。

然后就是建立资源的审计机制。之前因为业务增长的特别快,大部分业务其实不关注这个事情,也基本上是由,比如说一个公共的团队去提预算和采购的需求。这样有一个问题,其实有大量的优化的工作是需要由业务团队有意识来参与的,所以我们希望在这个阶段推动,我们首先要有这个资源审计机制,各个业务对它所使用的资源要有清晰的认识。在这个基础上我们会逐步地推动整个预算和后续的各业务线的改进。

{应对三:数据相关的统一还是分散}

对于公司发展到现在这个阶段,有大量的业务,有大量的交易在这个上面,其实我们要做的工作是利用,叫大数据也好、或者各种各样的算法,去提高我们的运营效率。在这种情况下,在这个阶段下公司有一个很大的问题,就是我们到底统一做还是分散做?

统一做有统一做的好处,因为其实这个团队招聘启示是挺困难的,就是招数据相关的人是市场上非常困难的事情。统一做,相对可能招人上会好招一些。

分散做,有分散做的理由,实际上大量的数据工作跟传统的架构的工作不太一样,它有大量的优化和大量的工作是要跟你的产品相关的,而随着移动时代的到来,其实大量的场景都是零散化和碎片化的,想要把这件事情结合这个产品做好,你就得是一些跟业务更深入地去放到这个业务里才能有更深入的了解。

美团目前阶段应对,我们还是希望说更多的去打通,去做一个统一的数据的工作,目前为止已经把我们Raw data统一收集、存储和计算。另外一方面,我们有专门的数据的底层团队去做,从数据挖掘到机器学习大量的事情。同时我们也会鼓励上层的应用团队有自己的数据,应用团队和下面的团队一起合作去做这样的事情。同时我们希望把整个数据的处理栈做成是平台化和工具化的。

以上是我的分享,但是我们前面还有很大的挑战。刚才提到在2020年我们希望美团的业务目标是一万亿,在那个时候我们有可能有更多的技术上的挑战,也包括我们在业务上也有大量的问题需要去解决,而且很多这样的问题都依托于我们后面技术团队的努力。谢谢大家。