万达的转型到底要怎么转,这次王健林说清楚了吗?-克里焦点网

今年4月份,王健林曾在某活动中就万达的转型发表了主题演讲。他表示,基于对房地产未来发展趋势的分析,从去年开始万达便着手全面转型。转型方向从空间上看,要从国内企业发展成为跨国企业;从内容上看,要从以房地产为主的企业转型为高科技服务业企业。然而“转型”二字,说来容易,真正实践起来,又是一段少不了血泪的艰辛。面对马云“那代价呢?”的提问,王健林彼时的答案给得很模糊。

日前,王健林做客新华网思客讲堂,对万达的转型策略进行了更深一步的解读,并表示万达既然决定转型,就不怕打破坛坛罐罐。所以,关于具体怎么转,万达和王健林是否都已想好?而对于“转型的代价”,在两个月后,是否又给出了更令人满意的满意的答案?

以下文字摘编自王健林演讲实录,焦点中国有删改。

转型是为了未来,企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存,就是成功转型。

万达几年前提出实行转型以后,万达提出了转型的目标——“2211战略”。就是到2020年,做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是我们追求的长期目标,来自房地产类的收入降到30%以内。现在看来,我们的目标完全有可能,不是提前实现,而是实现更彻底的转型,我们希望万达不再是一个地产企业。我希望三到五年之内把“地产”去掉,变成商业发展公司或者商业服务公司,我们正在为此努力。

现在万达之所以能够真正实现转型,并开始向正确的方向走,最重要的问题是确定正确的战略转型方向。确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同性,彼此之间并不存在盲目跨越。

为什么要做这些内容呢?商业之所以要轻资产化,是为了更快地发展。商业发展起来了,这个平台上就会有附加值,进而院线、儿童娱乐就会发展更快。

这样一来,用户数量就会增加,用户数量的增加会使互联网金融电子商务公司产生更多的附加值。所以,这四个产业是围绕着一个平台打造的,而这个战略方向确定正确,那么路子就走得比较顺。

万达未来十年的战略方向往哪转

万达给自己的转型确定了一个战略方向,至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展:

一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司,没有地产。

二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念,包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司,一是影视控股,二是体育控股。三是旅游控股,四是儿童娱乐。

三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团,在这之前,我们在金融上的布局已经基本确定,最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团,有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等,我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。

四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。

转型,就不怕打破坛坛罐罐

为了转型,我们制定了一系列保证转型的制度和措施,而且在执行制度和措施时态度非常坚决,跟奖惩、干部任免都是挂钩的。

在中国,万达为自己打造了一个非常好的品牌,就是执行能力强。做到这一点有多么不容易?这个过程不是企业说了算,还有办证、验收等很多问题。那怎么做到呢?这就得益于我们拥有的一套工作计划管理模块软件,这个软件是获得全球专利的。

从宣布万达商业要转型、要去地产化以后,我们做了两件事:第一,转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。什么是重资产呢?

就是我们自己投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目,我们要坚决转让。转让意味着什么呢?意味着我们会丢掉一部分开发利润,也得不到资产增值的好处。但是我们就能痛下决心,该舍弃就舍弃,不要开发利润,也不要资产增值。为什么要把这些利润和增值舍弃?因为这样会换来更大的好处,即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。什么叫轻资产?就是用别人的钱。

有两个方式:

第一种叫直投,就是机构直接跟万达商业地产签约。机构投资,我们负责设计、建造、管理、招商等等,我们分30%的租金。

第二种叫众筹。我们推出了一个项目叫“稳赚1号”,50亿推出来,一千块钱起,搞众筹。这会涉及一些内部规定,例如如何流通、如何保证收益等等。这个项目推出以后,第一天就卖光了,第二天、第三天又拿出一少部分出来卖,很快就卖掉了。所谓50亿众筹遭秒杀。这就说明,中国现在还有很多社会过剩资金在找出路,而比较稳健、收益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资,就可以获得很多增值的东西。

为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了?因为我不要开发利润,我追求的是商业租金的提升。虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱,但是现金流必须通过销售来实现。

不为了转型而转型,要结合自身优势

转型不是为了转型而转型,不是比谁的名字好听,也不是比谁的利润高,或是比哪个战略新、行业新。前几天资本市场有一个公司起了一个新潮的网络名字,结果股价一下子上去了,但仅仅是名字转型是不够的。互联网热马上去搞互联网,文化比较热马上去搞文化。要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面,结合自身优势来转型。以万达为例,万达转型最大的优势就是线下资源,万达拥有全世界最大的线下消费平台。

去年在万达消费的已经超过16亿人次,今年会超过20亿人次。万达电子商务公司现在正在进行开放式的签约,不只管自己的,也愿意管理外边的大型商业中心等。

万达来投资,对其进行信息化、网络化的改造。我们正把开放式的平台建设和内部发展结合在一起,按照我们的预估,到2020年,到万达广场消费人群至少会到100亿人次,我们的目标是达到150亿人次。

按照现在网络活跃会员的说法,一个月一次那就是10亿人次以上,而且按照我们现在的统计,到万达广场消费的人次不止一月一次,平均起来一年会有20到30次左右。我们可以囊括中国6到7亿人,而且这些人是消费的中坚力量。

既然万达最大的优势就是线下平台,那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分,同时结合最新科技和未来趋势,往这个方向转。

举个做文化产业的例子。去年万达商业地产净利润是248亿,股票价值2500亿。万达院线净利润只有8亿,今年1到5月份,同比实现了百分之几十的高速增长。

市值已经1000多亿了。现在正在有一些并购,并购必须要停牌,我们会有一系列并购的东西放进去,复牌以后,肯定比停牌前还会有增长。

即使按照停牌前看,它的价值超过商业地产一半了。所以一开始万达内部的人,特别是做商业地产的同事不理解,万达院线只有8亿净利润,是我们的尾数,凭什么市值是我们的一半?

我说你们要理解,因为这就是未来,资本的喜好就代表了未来。如果它有48亿利润,那可能市值就是你的好几倍了。

所以我们现在就要往文化产业、体育产业去做。我们快速地发展“轻资产”,快速把这个店做大,我们有一个清晰的计划,2020年至少要做到500个店,500个万达广场,如果对外再签约1000个,这就意味着更多个平台出来了。

比如做电影院线、儿童娱乐以及做其他文化产业的,在这个平台上就发展得更快了,这就是结合自身优势。

再比如,我们现在从事一个新的行业——旅游产业。这个产业也是结合了我们自身优势在做,过去我们做文化旅游,怎么做旅游不太清楚,后来万达慢慢摸索,摸索到一个品牌叫做万达文化旅游城,我们还有一些其他旅游项目,我们叫做建设目的地,正在投资的有十几个,我们也提出了一个目标——2020年成为世界最大的旅游公司。现在世界最大旅游公司是迪斯尼,一年1.3亿入园人次。

而我们2020年的目标是2亿人次,要做到还要靠大型旅游度假区。一个度假区基本上是1000万到2000万人次,开业十几个,这个目标就达到了,中国人多,而且度假是一种反复消费,不是一次性消费。做完以后还要结合自身优势开发旅游产品。

我们想把目的地和渠道叠加,现在做的还不够,除了并购一些旅游社,还要往新的方向发展,比如我们最近又并购一个大型的旅游网站,这个消息很快也会发布出来。把线下平台、线下渠道结合在一起,这个转型就成功了。我们的转型最终都是结合自己的优势来进行。

一定要结合自身优势来转,扬长避短。

根本不存在互联网思维


一是不能神化互联网。互联网在2000年曾经有过一次泡沫破裂,现在又重新热起来了。前段时间出现了的互联网热潮甚至到了神化互联网的阶段,还出现一个新词叫“互联网思维”。

其实这个词刚出现的时候,我就批判了这种说法。我认为根本不存在互联网思维,互联网就是一个工具,怎么可能出现互联网思维呢?

许小年教授的一篇文章写得非常好。他说,出现了蒸汽机,能说蒸汽机思维吗?出现了电报,能说电报思维吗?所有新的科技工具只是一种比较先进的工具而已,运用工具叠加了实业当中能产生巨大的价值,但是不能说这个工具叫互联网思维,其实“创新思维”比较合理一点。

万达为什么要进行电子商务?我首先跟大家讲,不要迷信,不要唯上、唯书,也不能唯科技的东西,现在很多做实业的人有一种互联网恐惧,这是有问题的。

二是互联网+实业才有前途。线上虽然这些年发展非常快,也出现了BAT三家,在中国也有很多优秀的巨头,但是如果完全线上运行下去,你敢保证十年、二十年、三十年后还能看得见这个公司吗?不一定。所以现在全球互联网界已经有一个新的说法出现。

有人认为,今后有前途的就是物联网,单纯的互联网公司在五年内会消亡。我觉得这话夸大了一点。

中国现在也提出了一个新的口号叫“互联网+”,我觉得这是非常英明的一个口号。如果单纯搞互联网经济,这就错了,应该是互联网+经济。把互联网这个工具+到所有的行业上去,就会产生真正的价值。这就是为什么我们的转型要跟互联网结合的原因。

我觉得互联网+有前途,我本身就是这个看法,我们集团内部就是这么做的,我们成立的万达互联网电子商务公司,它不是简单的买卖商品关系。我们成立了自己的金融集团。

它怎么做互联网呢?怎么+兼容呢?那就是和电子商务公司结合。电子商务公司成都大数据公司将于10月份开业,现在已经在发展会员,加入会员后会绑定你的手机号码,通过快钱支付系统,就会形成一个数据中心。

电子商务公司是另外一种商业模型,我们非常强调万达的转型,特别注重一点,要互联网+实业,或者说实业+互联网,这样才能成功。

万达要成卓越而伟大的公司

并购有两个作用:第一个作用,通过并购做大规模。我从来不把世界500强称为500强而是把它们称为500大。现在全世界的500大,没有一家公司是完全通过自身发展起来的,做到这么大的规模,一定有并购。通过并购,可以实现结构转型、结构调整,为什么?

因为并购还有一个作用,就是当你确定自己的转型目标,确定你要做什么事情,就可以通过并购来加快转型目标的实现。比如文化产业,我给自己定下的目标是,到2020年,万达院线要占全球市场份额的五分之一。但是,凭我们自己的力量去实现这一目标是很难的。

2020年我们有一个推算,世界电影市场可能会超过400亿美金,而那时中国会有100多亿美金。

所以我们就需要并购来促进这一目标的实现,例如我们之前并购了AMC,最近又并购了澳洲一家最大的院线。并购使我们实现了转型,因为通过并购,我们的文化产业占比就加大了。除此之外,我们进行了影视控股,包括制作、发行和院线放映。

就这家公司现有规模,如果让它在美国和欧洲市场以每年10%的速度增长,前景和价值不太大,而我们买了它以后,它就要在中国落地生根,比如盈方体育现在正在运行我们的一个很大的体育项目。今年之内,万达至少还会并购三家体育类企业。

实现转型的一个方法就是并购。当然,通过并购实现转型,不是所有公司都能做到的,一个最大的前提是拥有充足的资金,有了充足的资金才能并购。

如何实现万达2020年的成功转型?

我有一个判断,不用到2020年,可能到2018年,万达就会实现转型。那时,万达不再有房地产销售收入,完全去掉了房地产的痕迹,成为一个高科技服务型企业。

为什么是高科技服务型企业?因为我们做的文化产业,比如秀、电影乐园、主题公园都是高科技、服务型的。如果最近我们这几笔合同顺利签订,万达可能会比我们预计2020年提前三年实现彻底转型。

我给万达定下的目标是,我们要坚决实现“2211战略”,并在2020年排在世界前列,至少达到全世界的前三十名。